Abhängig vom Thema, von der Zielsetzung und von der Rolle, die man innehat, kann Feedback sehr unterschiedliche Formen annehmen. In diesem Beitrag geht es um verständigungsförderndes Feedback zur Gestaltung eines kooperativen Miteinanders – also um ein Feedback, bei dem sich die Gesprächspartner auf Augenhöhe begegnen.

Wer in Gesprächen seine weniger hilfreichen Impulse sinnvoll steuern möchte, um die Gespräche freudvoller, effizienter und produktiver zu gestalten, der findet in vorliegendem Artikel fünf Handlungsstrategien.

Wenn man einem Mitarbeiter oder einem Kollegen ein kritisches Feedback gibt, besteht immer die Möglichkeit, dass - egal wie man es angeht – der Feedbackempfänger verletzt, gekränkt, eingeschnappt oder deprimiert reagiert. Sollte man es trotzdem tun?

Es lohnt sich Konflikte im Unternehmen anzusprechen und zu bearbeiten. „Clear the air“-Meetings sind dafür ein hilfreiches Format.

Ein konstruktiver Streit zwischen begründeten Meinungen ist ein Schlüssel für Fortschritt und Erfolg. Ein Mangel an validen Informationen sowie vor allem an gutem Willen der Beteiligten führt jedoch oft zu Sprachlosigkeit, Beliebigkeit oder Destruktivität.

IT-Berater und andere Experten stehen immer wieder vor der Herausforderung, mit Kundeneinwänden professionell umzugehen. Erfolgsfaktoren dafür sind eine souveräne innere Haltung sowie ein reflektiertes Vorgehen im Kundengespräch.

Zwei ungleiche Antworten auf Komplexität und Veränderung

Populismus und Agilität unterscheiden sich in ihren Antworten auf die Herausforderungen unserer Zeit eklatant voneinander, gleichzeitig ist die Umgangsweise mit Komplexität und Veränderung für unsere Zukunft enorm wichtig. Die wichtigsten Aspekte dieser beiden Ansätze werden einander gegenübergestellt.

Globalisierung, Liberalisierung und Digitalisierung verändern die Welt rasant. Diese Entwicklung tritt jedoch nicht überall zur gleichen Zeit, in der gleichen Art und Weise und in derselben Intensität auf, und sie trifft auf Menschen, die mehr oder weniger gut darauf vorbereitet sind.

Wenn es darum geht, Konflikte zu klären, taucht immer wieder der Begriff Klärungshilfe auf. Klingt wie Entwicklungshilfe – oder gar Schülerhilfe und ist doch etwas ganz anderes: Klärungshilfe ist eine von Christoph Thomann methodisch klar strukturierte Konfliktmoderation, die wirkungsvolle und nachhaltige Lösungen ermöglicht, da nicht nur die „reine“ Faktenlage sondern auch die schwierigen Gefühle, Verletzungen und Kränkungen explizit angesprochen und bearbeitet werden, so dass mühsam erarbeitete Lösungsschritte nicht immer wieder von nicht aufgearbeiteten Gefühlsaufwallungen torpediert werden.

Konflikte sind so natürlich und allgegenwärtig wie das Wetter, aber sie werden von den wenigsten Menschen gemocht. Eine deutliche Mehrheit würde Einklang und ein harmonisches Miteinander, z.B. in Organisationen, klar vorziehen, wenn das möglich wäre. Konflikte bedeuten Stress, bei den einen weniger, bei den anderen mehr, und emotional besteht bei vielen von uns die Tendenz zur Konfliktvermeidung.

Autoritärer Führungsstil? Geht gar nicht in der heutigen Zeit, in der Themen wie Agilität, Selbstorganisation und Führen auf Augenhöhe die Medien beherrschen. Dieses (scheinbar) klare Bild führt leider all zu oft auf der anderen Seite dazu, dass Führungskräfte, die in einem klassisch geführten Unternehmen arbeiten, aus Angst davor, zu hart (= zu autoritär) aufzutreten, sich im Gespräch mit Mitarbeiter*innen winden und drehen, wenn sie kritische Themen oder ein Fehlverhalten des Mitarbeitenden ansprechen wollen und damit zu „weich“ auftreten, was wiederum dazu führt, dass die Mitarbeiter*innen keinen Anlass sehen, ihr Verhalten zu ändern.

Ist Ihnen das auch schon passiert? Da meinen Sie, ein konstruktives Streitgespräch mit jemanden zu führen und plötzlich geht der- oder diejenige in die Luft und Sie fragen sich, was denn jetzt passiert sei. Auch nicht besser: Sie sind im Konfliktgespräch mit einer anderen Person, möchten sich gerne mit dieser und an dieser reiben, doch Ihr Gegenüber bleibt freundlich, höflich und sachlich. Und genau das regt Sie immer mehr auf… Was kann da passiert sein? 

Wenn wir an die Leistungsfähigkeit von Menschen denken, denken wir vor allem an Stichworte wie Wissen und Können, an methodische, fachliche und soziale Kompetenzen. Schlagworte wie Gefühle und Emotionen tauchen in diesem Zusammenhang eher selten auf. Im Gegenteil: "Gefühle gehören ins Privatleben und haben am Arbeitsplatz nichts zu suchen" höre ich immer wieder - oder "Lasst uns doch bitte diesen Konflikt sachlich lösen".

Die Frage sollte nicht sein „Ob“, sondern: „Wie kann ich dazu beitragen, dass aus dem Konflikt eine Win-Win-Situation entsteht?“ Natürlich wird nicht immer eine Win-Win-Situation zu erreichen sein, aber mit der ernsthaften Suche danach wird nicht nur die eigene Haltung, sondern zumeist auch die der anderen Seite deutlich produktiver und die Wahrscheinlichkeit für eine einvernehmliche Lösung steigt immens.

Sowohl in unserem beruflichen wie unserem privaten Leben gibt es eine Unzahl von Beziehungen, in denen es um Kooperation zu allen möglichen Fragen und Themen geht. Ohne funktionierende Kooperationen wären wir nicht nur weniger erfolgreich, sondern könnten auf Dauer gar nicht leben. Manche unserer Kooperationen begleiten uns über einen längeren Zeitraum, andere sind kurz, manchmal nur wenige Minuten lang. Nicht wenige unserer Kooperations­beziehungen zeichnen sich durch Stabilität, Vertrauen und Offenheit aus und wir möchten sie nicht missen; andere erscheinen uns eher fragil, wechselhaft, unberechenbar oder mühsam, zäh und konflikthaft.

Vertrauen

Was es fragwürdig macht

Auffällig oft taucht das Thema Vertrauen seit einiger Zeit in unterschiedlichsten Diskussionen, Artikeln, Zeitungs- und Fernsehbeiträgen, ja ganzen Büchern auf. Was macht das Thema so virulent? Klar ist: Vertrauen ist absolut grundlegend für Kooperation, Beziehungsqualität und Zusammenleben überhaupt. Aber damit gehört es zu den ‚ewigen’ Themen: Solange es Menschen gibt, wird Vertrauen ein zentrales Thema bleiben. Was aber macht die Frage nach dem Vertrauen gerade jetzt und insbesondere auch als Thema für Führung und Management so relevant und aktuell? Dazu einige Thesen ohne jeden Anspruch auf Vollständigkeit:

Unser intuitives Denken über kausale Zusammenhänge folgt einer linearen Logik. Wir betrachten bestimmte Bedingungen A1, A2, A3... als verursachend oder jedenfalls mitverursachend für Sachverhalte B1, B2, B3... und diese Sachverhalte eventuell ihrerseits als verursachend für andere Bedingungen C1, C2, C3... Besonders in Konfliktsituationen und vor allem, wenn wir selbst Betroffene in einem Konflikt sind, zeigt sich die Logik unseres Kausaldenkens dabei besonders deutlich.