Zu viele Themen und Aufgaben in zu vielen beruflichen und privaten Feldern, hohe Erwartungen von anderen und uns selbst, ständige Veränderungen und ein fast pausenloser kommunikativer Online Status machen für die meisten heutzutage das Finden und Halten persönlicher Balance mehr als herausfordernd. Das active-book stellt ein Modell vor, in dem vier für die Förderung persönlicher Balance wesentliche Faktoren beschrieben werden. Zugleich werden Methoden skizziert, wie man Belastung und Balance einfach und differenziert zugleich erfassen kann.

Zielvereinbarungen sind wir gewohnt aus dem Arbeitsalltag in Organisationen. Und unabhängig davon, dass sie nicht selten beklagt werden - "zu viele, zu hoch gesteckte, zu unklare, einander wiedersprechende oder aufgedrückte Ziele" - ist eines doch klar: als Mittel der Fokussierung, worauf es einem für eine bestimmte Periode der Zeit vor allem ankommt, machen Zielvereinbarungen unbestreitbar Sinn. Und dies gilt auch im persönlichen Bereich.

Für die eigene Gesundheit und das eigene Wohlbefinden ist am Ende des Tages jeder von uns selbst verantwortlich. Gleichzeitig leben wir in Umfeldern, die zum Teil erheblichen Einfluss auf unser Wohlbefinden oder unsere Belastung haben. Auch Organisationen sind solche Umfelder. Sie haben signifikante Auswirkungen auf die Gesundheit von Mitarbeitern. Was können dabei nun Führungskräfte tun, um Gesundheit, Wohlbefinden und Balance ihrer Mitarbeiter zu unterstützen? Auch wenn es hierzu keine Patentrezepte gibt, so lassen sich doch auf der Basis wissenschaftlicher und praktischer Erkenntnisse für "gesundes Führen" wichtige Leitlinien markieren, die in dem eBook anschaulich beschrieben werden. 

Welche Leitplanken sollte man als professioneller Coach im Sinne eines fruchtbaren und nachhaltig erfolgreichen Coachings auf jeden Fall im Auge behalten? Was gilt es für den Coach zu tun, was zu beachten, wo liegen die Grenzen, was sind No Go's?  Basierend auf der langjährigen Coachingpraxis des Autors geben "Die 11 Gebote des Coachings" eine Art Richtschnur für erfolgreiches Coachen.

Viele Wege führen nach Rom. Dies gilt auch für Wege, sich gesund zu erhalten, das eigene Wohlbefinden und die persönliche Balance zu steigern. Bei aller Vielfalt der Philosophien und Methoden sind es jedoch im Kern immer wieder ähnliche Punkte, um die es geht, wenn man auch unter schwierigen Bedingungen in wirksamer, lustvoller und vernünftiger Weise etwas Gutes für sich tun möchte: 10 plus 2 Goldene Regeln sind es, die es zu beherzigen gilt.

Wir alle kennen Situationen, in denen wir uns als kraftvoll gestaltend erleben, in denen wir das Gefühl haben, gut im Fluss zu sein, die Dinge zu bewegen, Schwierigkeiten zu meistern und Energie, Lust und Lebendigkeit bei alledem zu spüren. Erfahrungen dieser Art können mit unterschiedlichsten Tätigkeiten im Beruf oder im Privatleben verbunden sein. Geprägt wird solches Erleben durch eine eigentümliche Gleichzeitigkeit von Gestalten und Laufen-Lassen, von ernsthaftem Einsatz und spielerischer Leichtigkeit, von Leistungswille und Lust. Situationen dieser Art sind Momente des Gelingens und des Glücks. Was wir dabei erleben ist Drive - eine besondere Art mit uns selbst und der Welt im Fluss zu sein.

Das Wort "organisationale Fitness" kann man in zweifacher Weise verstehen. Einerseits ist damit eine Organisation gemeint, in der die Menschen, die in ihr arbeiten, eine gute Chance haben, auch langfristig fit und gesund zu sein. Dass eine Organisation fit ist, meint allerdings auch, dass die Organisation erfolgreich ist und stark performt. Langfristig kann und sollte dies beides Hand in Hand miteinander gehen. Damit eine Organisation auch unter harten Wettbewerbsbedingungen, ständiger Veränderung, unterschiedlichsten Anforderungen und demographischen Herausforderungen nachhaltig erfolgreich bleiben kann, braucht sie gesunde und energievolle Mitarbeiter, die immer wieder gute Balancen für sich finden.

Zu den Herausforderungen im Leben einer Führungskraft gehört es, in sehr verschiedenen Rollen unterwegs zu sein: als Stratege, Rahmensetzender, Koordinator, Anweisender, Beurteilender, Unterstützer, Kontrollierender etc. Klar ist, dass viele dieser Rollen in struktureller Hinsicht gerade ein nicht-symmetrisches Verhältnis zwischen Chef und Mitarbeiter bedeuten. Daneben wollen/sollen Chefs heutzutage ihren Mitarbeitern aber auch auf gleicher Augenhöhe in der Rolle als Coach begegnen. Ist dies überhaupt sinnvoll möglich? Das eBook beschreibt unter welchen Voraussetzungen eine solche Rollenbeziehung produktiv gelingen kann.

Das Wort Coaching wird heutzutage insbesondere in Management-Zusammenhängen so inflationär gebraucht, dass man gelegentlich den Eindruck bekommen könnte, dass es kaum eine Art von Gespräch zwischen zwei oder mehr Menschen gibt, das nicht in irgendeiner Hinsicht als Coaching bezeichnet werden könnte. Hier droht eine Bedeutungsverwässerung: Coaching wird zu einem Alles-und-Nichts-Begriff.

Damit gute Kooperation, Produktivität, Lebendigkeit und Lust in unserem Leben entstehen, ist eine innere Grundhaltung von besonders zentraler Bedeutung. Das eBook veranschaulicht diese Haltung, indem es ein Leitprinzip aus dem Improvisationstheater beleuchtet.

Fragen sind der Schlüssel zur Welt. Ein bewusster und differenzierter Umgang mit Fragen kann helfen, besser zu verstehen, Zusammenhänge zu erkennen und neue Ideen und Handlungsmöglichkeiten zu finden. Im ersten Teil dieses eBooks werden Faktoren beleuchtet, die dazu beitragen, dass Fragen generell für unser Denken und Handeln produktiv wirksam werden. Der zweite Teil beschäftigt sich dann ausführlich mit systemischen Fragen als hilfreichem Mittel, dem Handeln zugrunde liegende Annahmen und Interpretationen sichtbar zu machen, um so neue, kreative Denk- und Handlungsoptionen zu entwickeln.

Ohne funktionierende Kooperationsbeziehungen wären wir nicht nur weniger erfolgreich, sondern könnten auf Dauer gar nicht leben. Manche unserer Kooperationen begleiten uns über einen längeren Zeitraum, andere sind zu kurz, manchmal nur wenige Minuten lang. Nicht wenige unserer Kooperationen zeichnen sich durch Stabilität, Vertrauen und Offenheit aus und wir möchten sie nicht missen; andere erscheinen uns eher fragil, wechselhaft, unberechenbar oder mühsam, zäh und konflikthaft.

Häufig gerade auch in betrieblichen Kontexten hört man in angespannteren Situationen den Satz: "Hauptsache, es bleibt sachlich und wird nicht emotional." Damit einher geht in der Regel der Versuch, die Emotionen unter der Decke - am besten auch unter der Decke der persönlichen Wahrnehmung zu halten - und bloß sachlich zu bleiben. Das Ergebnis ist dann im allgemeinen, dass der ohnehin schon vorhandene Druck noch weiter steigt: der Sachprozess leidet, die Emotionen rumoren - zumindest im Untergrund. All dies muss nicht sein. Druck aus Emotionen zu nehmen, geht auch, ohne dass man versucht sie wegzudrücken oder zu unterdrücken. Und statt zu stören, können selbst negative Emotionen sogar nützlich sein. Wie das geht und was man dafür tun kann, beschreibt das eBook anhand von 3 x 3 + 1 Strategie.

In konflikthaften und problembelasteten Situationen sieht man sich oft als Leidtragenden, als Opfer, als denjenigen, dem Übles widerfährt und dem übel mitgespielt wurde. Man denkt: "Solange der oder die anderen ihr Tun nicht wirklich verändern, bleibt mir keine Wahl: ich muss tun, was ich tue, auch wenn es mir selbst nicht wirklich gut gefällt (und mir vielleicht auch gar nicht nennenswert weiterhilft). Ich reagiere ja nur, so wie es eben sein muss."

Was hat die Frage, was Erkenntnis ist, mit unserem Verhalten in konkreten Konfliktsituationen zu tun? Auf den ersten Blick wenig, bei näherem Hinsehen aber einiges. Denn in Konfliktsituationen neigen wir dazu - und zwar je höher der Affekt geht, umso mehr -, unsere Meinung für ausgesprochen richtig und die des anderen für ausgesprochen abwegig zu halten. Schon damit aber beziehen wir eine bestimmte erkenntnistheoretische Position. Und wenn wir - vielleicht mit ein klein wenig Abstand zum Geschehen - in der Lage sind festzustellen, dass es möglicherweise ja mehrere berechtigte und nachvollziehbare Perspektiven auf den gleichen Sachverhalt gibt oder, dass jeder sowieso immer nur seine ganz eigene unvergleichbare Sichtweise hat, entpuppen wir uns schon wieder als Vertreter erkenntnistheoretischer Grundhaltungen.

Die Welt der Wirtschaft und des Managements wird immer wieder geprägt von einem abrupten Wechsel der Gegensätze. So folgt in nicht wenigen Organisationen auf extreme Diversifizierung extreme Kernkompetenzfokussierung; massive Kooperationslethargie schwappt über in eine beinah schon panische Expansions- und Fusionsmanie und die Tyrannei aus dem Ruder gelaufener Organisationsbürokratie wird nahtlos abgelöst durch die Tyrannei der aus dem Ruder gelaufenen Shareholder Forderungen. Nicht anders auch auf der Ebene von Organisationsteilen und Individuen: Man denke etwa an den Vorgesetzten, der mit seiner Beförderung komplett vergessen hat, wie es ist, Mitarbeiter zu sein oder das abrupte Insgegenteil-Schlagen von Führungsstilen wie autokratisches Dirigieren und überschießendes Delegieren.

Konflikte werden von vielen als unangenehm, negativ und belastend erlebt. Der Eindruck, in eine Konfliktsituation zu geraten oder schon mittendrin zu sein, löst dann oft entsprechende Negativ-Assoziationen aus. Die Folge ist nicht bloß eine gedrückte Stimmung, sondern vor allem auch eine eingeschränkte Kreativität und nicht selten das Verfallen in alte und wenig hilfreiche Konfliktlösungsmuster.

Change Prozesse gehören heute zum Alltag in Organisationen jeder Art. Oft laufen gleich mehrere Veränderungsprozesse parallel. Nur selten werden dabei auch bloß näherungsweise die angestrebten Ziele tatsächlich erreicht, weil häufig zentrale Erfolgsvoraussetzungen nicht gesehen oder nicht ernsthaft verwirklicht werden. Bei aller Komplexität der Prozesse im einzelnen ist es allerdings nur eine überschaubare Reihe von Punkten, die sich mit Regelmäßigkeit als unabdingbar für das Gelingen erweisen. Umreißen lassen sich diese Essentials als 13 Erfolgsfaktoren von Veränderungsprozessen.