Wenn man einem Mitarbeiter oder einem Kollegen ein kritisches Feedback gibt, besteht immer die Möglichkeit, dass - egal wie man es angeht – der Feedbackempfänger verletzt, gekränkt, eingeschnappt oder deprimiert reagiert. Sollte man es trotzdem tun?

Es lohnt sich Konflikte im Unternehmen anzusprechen und zu bearbeiten. „Clear the air“-Meetings sind dafür ein hilfreiches Format.

Die Feedbackkultur in sozialen Organisationen und im Kulturbereich ist nicht selten wenig konstruktiv: Feedback wird vermieden, übertrieben positiv oder pauschal negativ abwertend gegeben. Ursachen dieser Phänomene und Möglichkeiten, den Umgang mit Feedback zu verbessern.

Prozessbeschreibung und Wirksamkeit vom Züricher Ressourcen Modell ZRM®. Aktivierung des Unbewussten, Motto-Ziel und konkrete Umsetzungsplanung.

Fünf Handlungsempfehlungen, um Selbstverantwortung und Selbstorganisation in Teams zu stärken

Mit steigender Komplexität wird Unternehmen heute ein Höchstmaß an Agilität, Flexibilität und Kreativität abverlangt. Um diesen Herausforderungen standhalten zu können, braucht es flexible und exzellent kooperierende selbstverantwortliche Teams. Fünf zentrale Handlungsempfehlungen machen deutlich, worauf Führung dabei achten muss.

Egal ob in kleinen Start-ups oder in großen Konzernen, die erste Führungsrolle ist immer eine Herausforderung. Wie verhalte ich mich richtig als Chef*in? Was erwartet mein Team eigentlich von mir? Wie schaffe ich es, dass meine Mitarbeiter*innen vor mir Respekt haben? Nicht jeder ist als Super-Führungstalent geboren. Wir zeigen Ihnen vier Fallen, die Sie als neue Führungskraft vermeiden können.

Haltungen, Werte und soziale Regeln für agiles Arbeiten im Team

Würde es in der Welt der Wirtschaft eine Wahl zum Wort des Jahres geben, wäre „Agilität“ sicherlich ein heißer Kandidat. Die halbe Welt spricht davon und sieht in agilen Strukturen und Prozessen eine adäquate Antwort auf zunehmend komplexe, turbulente und unübersichtliche Verhältnisse. Im Mittelpunkt stehen dabei der Kunde als das Maß der Dinge und bunt zusammengesetzte Teams, in denen sich unterschiedliche Expertisen, Erfahrungen, Perspektiven und Kulturen treffen. Die Grundidee agilen Arbeitens besteht in einem iterativen und inkrementellen Vorgehen, d.h. kurze, überschaubare Schritte, in denen jeweils Teilprodukte in möglichst rascher Folge hergestellt werden, jeweils gefolgt von Feedbackschleifen zur Reflexion des gerade Gewesenen und zur Aktualisierung der Anforderungen. Selbstorganisierte Teams, die ganz ohne Lenkungseingriffe von außen bzw. durch die Hierarchie funktionieren, sollen auf diese Weise für Innovationen und für optimale Problemlösungen sorgen.

Seitdem Donald Trump die politische Bühne betreten hat herrscht helle Aufregung. Vieles ändert sich und ist in Bewegung. Worte wie „postfaktisch“, „alternative Fakten“ oder „faked News“ dominieren die öffentliche Debatte. Aussagen wie z.B. die folgende: „Fakten werden überschätzt. Es hat doch ohnehin jeder sein eigenes Weltbild“, im Januar von einer Trump Sprecherin geäußert, verstören. Leider ist es nicht alleine Trump, der für solche Aussagen und die dahinterstehende Bewegung steht. Aber er ist wahrscheinlich der prominenteste Vertreter.

Grundsätzliche Wertschätzung ist unabhängig von Status und Leistung, sie ist das Fundament für ein menschliches Miteinander auf Augenhöhe, ohne das eine funktionierende Interaktion nicht möglich ist. Der Mensch definiert sich als soziales Wesen über die Gesellschaft und seine in dieser Gesellschaft gelebten Beziehungen.

In absehbarer Zeit werden sich mehr und mehr Führungskräfte mit Mitarbeitern aus mindestens drei Generationen unterschiedlicher Lebenserfahrungen, Werte und (Arbeits)Einstellungen auseinandersetzen müssen. Lange ging man davon aus, dass altersähnliche Mitarbeiter leichter zusammenfinden und sich dadurch bald eine gute Teamatmosphäre und eine konstruktive Zusammenarbeit entwickelt.

Mit dem Wort „Team“ verbinden wir im Allgemeinen, dass es mehrere Teammitglieder gibt, deren Zusammenspiel dazu dienen soll, die gemeinsamen Ziele möglichst gut zu erreichen. Idealerweise werden sich die Teammitglieder dabei wechselseitig inspirieren, unterstützen, helfen und füreinander da sein. Im tatsächlich gelebten Leben sieht dies offenbar recht unterschiedlich aus. Teammitglieder können einander wunderbar ergänzen, sie können sich respektieren, wertschätzen und inniglich zugetan sein, sie können sich aber auch aneinander reiben, einander blockieren, sich im Weg stehen, sich gegenseitig lahmlegen oder sich wechselseitig das Leben zur Hölle machen.

Unsere Gesellschaft wird in den nächsten Jahren im Durchschnitt älter werden, und die Belegschaften werden es auch. Das ist nichts Neues, aber es klingt beunruhigend. Über viele Jahre und Jahrzehnte hinweg war der Trend gewollt umgekehrt. Die meisten Organisationen waren bemüht, sich zu verjüngen. Ein früher Anlass war auch ein demographischer: In den späten 70er und den nachfolgenden 80er Jahren standen die geburtenstarken Jahrgänge vor den Eingangstüren der Unternehmen („Baby Boomer“) und suchten Einlass. Es schien nur fair, Jüngeren dadurch eine Chance zu geben, dass Ältere vorzeitig in den Ruhestand gingen. Die Sozialkassen waren noch sehr spendabel, und so kam es zu einem massenhaften Auszug von Mitarbeitern ab etwa Mitte Fünfzig. Der Austausch jung gegen alt schien auch sonst gut in die damalige und die sich anschließende Zeit zu passen.

Sowohl in unserem beruflichen wie unserem privaten Leben gibt es eine Unzahl von Beziehungen, in denen es um Kooperation zu allen möglichen Fragen und Themen geht. Ohne funktionierende Kooperationen wären wir nicht nur weniger erfolgreich, sondern könnten auf Dauer gar nicht leben. Manche unserer Kooperationen begleiten uns über einen längeren Zeitraum, andere sind kurz, manchmal nur wenige Minuten lang. Nicht wenige unserer Kooperations­beziehungen zeichnen sich durch Stabilität, Vertrauen und Offenheit aus und wir möchten sie nicht missen; andere erscheinen uns eher fragil, wechselhaft, unberechenbar oder mühsam, zäh und konflikthaft.

Team- oder Gruppenarbeit als eine Form menschlicher Zusammenarbeit gibt es wahrscheinlich schon immer. Aber als ausdrückliches und anerkannt wichtiges Element moderner Arbeitsorganisation wird sie erst seit einigen Jahren empfohlen. Heute gibt es Projektteams, Task Forces, Arbeits-, Produktions- oder Prozessteams nahezu in allen Unternehmen, gleichgültig, ob es sich um einen Weltkonzern oder um einen kleineren Mittelständler handelt.

Ursache für den Siegeszug des Teamgedankens sind veränderte Umfeldbedingungen von Unternehmen und anderen Organisationen. Altbewährte Organisationsstrukturen geraten infolge notwendiger Anpassungsmaßnahmen in Bewegung. Scheinbare Gewissheiten werden dadurch fraglich, einstmals nicht hinterfragbare Ordnungen lösen sich teilweise auf. Teamarbeit ist ein Element der „neuen Ordnung“. Für die beteiligten Menschen wie für die Unternehmen bringen solche Veränderungen die Notwendigkeit mit sich, teilweise radikal umzudenken und umzulernen.