Auch mit viel Wissen, Kompetenz und Erfahrung sind wir vor banalen Führungsfehlern die zu einem tragischen Ende führen können, nicht gefeit, da uns das Unbewusste oft stärker führt als wir denken. Für erfolgreiche Führung und Zusammenarbeit ist es daher entscheidend, andere nicht wegen ihrer Fehler anzuklagen, sondern gemeinsam daraus zu lernen.

Es lohnt sich Konflikte im Unternehmen anzusprechen und zu bearbeiten. „Clear the air“-Meetings sind dafür ein hilfreiches Format.

Dass Teams und Organisationen agil arbeiten, es jedenfalls intensiv anstreben, wird mehr und mehr zu einem Standard. Ursprünglich aus der Softwareentwicklung kommend hat sich die Idee der Agilität ausgebreitet auf alle möglichen Tätigkeitsbereiche und alle möglichen Branchen und Organisationstypen. Neben originären Entwicklungsthemen sollen zunehmend auch Themen aller anderen Organisationsfunktionen wie etwa Fertigung, Finanzen oder Personal agil angegangen werden. Teams sollen agil sein, Führungskräfte ohnehin; immer mehr „Scrum Master“, „Design Thinker“, „agile Coaches“ und andere Bewegte bevölkern die Welt der Organisationen. Agil ist der Sprit, der Organisationen erst richtig laufen lässt, das scheinbar neue Lebenselixier. Wer nicht agil ist, ist out. Wenn nicht sofort, dann etwas später, weil die nicht agile organisationale Komplexität nicht in der Lage ist, mit der hohen Komplexität eines zunehmend dynamischen und unvorhersehbaren Umfelds angemessen umzugehen (so das sich am Rande einer logischen Tautologie befindliche agile Credo).

Grundsätzliche Wertschätzung ist unabhängig von Status und Leistung, sie ist das Fundament für ein menschliches Miteinander auf Augenhöhe, ohne das eine funktionierende Interaktion nicht möglich ist. Der Mensch definiert sich als soziales Wesen über die Gesellschaft und seine in dieser Gesellschaft gelebten Beziehungen.

Emotionen sind älter als wir Menschen. Sie entstanden im Lauf der Evolution und sind eine automatische Antwort des Organismus auf eine bestimmte Situation, genauer: auf einen spezifischen Reiz. Emotionen sind körperliche Vorgänge, das Ergebnis einer unbewusst ablaufenden Informationsverarbeitung. Weil Emotionen an sich schon sehr alt sind, teilen wir sie grundsätzlich auch mit Tieren. Wie Tiere die Welt erleben, können wir natürlich nicht wissen. Aber aus Beobachtungen lässt sich mit großer Sicherheit ableiten, dass bestimmte emotionale Grundmuster wie z. B. Angst oder Freude auch bei ihnen vorkommen.

In einer Welt, die stark zusammen gewachsen und sehr komplex geworden ist, und die infolge dessen immer wieder neue Überraschungen und Verände-rungsschübe hervorbringt, ist Vertrauen zur vielleicht wichtigsten Unter-nehmensressource geworden. Vertrauen in die Mitarbeiter ist notwendig, damit diese auch durch eigene Initiative und ohne prüfenden Blick auf ihr Arbeitszeitkonto originelle Lösungen für unerwartet auftauchende Probleme entwickeln.

Die Frage, inwieweit Kunden begeistert werden, hängt stark davon ab, mit welcher Einstellung man ihnen begegnet. Innere Einstellungen prägen die Qualität von Interaktionen und sind damit hoch einflussreich für erreichte Ergebnisse. Oft sind innere Einstellungen im Spiel, die Begeisterung eher vereiteln als beflügeln. Verstärkt durch Faktoren wie persönliche Gewohnheit, gelebte Praxis, suboptimale Rahmenbedingungen, einge-schränkte Selbst- und Teamreflexion können solche Einstellungen zu Fallen werden, die nicht nur die Zufriedenheit des Kunden, sondern auch die persönliche Zufriedenheit mit der eigenen Arbeit systematisch ausbremsen.

Führen bedeutet im Kern dafür zu sorgen, dass gewünschte Ergebnisse miteinander erreicht werden. Gewöhnlich verbindet man damit hierarchische Führung in der Linie. Diese hat jedoch in den letzten Jahren und Jahrzehnten Konkurrenz bekommen und ihren „Alleinvertretungsanspruch“ verloren. Die meisten Organisationen sind flacher, netzwerkartiger und damit komplexer geworden. Spiegelbildlich dazu wurde und wird eine andere Form des Führens bedeutsam, die sogenannte „Laterale Führung“. Sie bedeutet „seitliches“ Führen, gelegentlich wird es auch als „Führen ohne zu führen“ bezeichnet. Auch laterale Führung will Menschen in eine gewünschte Richtung bewegen. Sie unterscheidet sich von hierarchischer Führung vor allem dadurch, dass sie nicht wie diese auf Anweisungsbefugnisse zurückgreifen kann.