Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser!?

Dieser Satz stammt bekanntlich von Lenin. Er sprach ihn aus in einer Zeit der Kommandowirtschaft. Würden heutige Führungskräfte diese Maxime uneingeschränkt übernehmen, müssten sie über kurz oder lang scheitern. In unserer Zeit gilt es, eine weitaus komplexer gewordene Welt zu managen, und das geht nur über ein hohes Maß an Delegation und Selbstorganisation. Mitarbeiter und Führungskräfte auf allen Ebenen brauchen Freiräume, um situativ auf immer wieder neu auftauchende Überraschungen reagieren zu können. Eigeninitiative, Eigenverantwortung, Kreativität, Wissensgenerierung und Wissensaustausch sind erfolgsnotwendig, und dies alles lässt sich weder anordnen noch kontrollieren. Notwendig ist stattdessen Vertrauen. Es muss Lücken füllen, die dadurch entstehen, dass immer mehr Entwicklungen, Abläufe und Interaktionen unplanbar und unkontrollierbar geworden sind. Vertrauen ist zu einem unverzichtbaren Schmiermittel in unseren Organisationen geworden und damit auch zu einem der bedeutendsten Wettbewerbsfaktoren.

Natürlich lässt sich daraus nicht die Empfehlung ableiten, total und bedingungslos zu vertrauen, überall und jederzeit, gleichgültig um wen und um was es sich handelt. Das wäre töricht und nichts anderes als naive Vertrauens-seligkeit. Vertrauen impliziert immer auch ein Risiko. Wenn ich vertraue, begebe ich mich in fremde Hände, und mein Vertrauen kann ausgenutzt werden und vielleicht großen Schaden anrichten. Aber wie steht es mit dem Gegenteil, dem Misstrauen? Erlebtes Misstrauen irritiert und kann – je nach Beziehungs-geschichte – sehr kränken. Misstrauen führt in der Regel zu Misstrauen - es wird erwidert, wenn es nicht verstanden bzw. akzeptiert wird. Als eine Folge wird Motivation gedrosselt. Aktivitäten über das Erwartete hinaus finden dann nicht (mehr) statt, besondere Sorgfalt oder Mühe erscheinen unnötig oder unangebracht, vor jedem Handschlag werden Kosten und Nutzen einander genau gegenüber gestellt. Es fehlt an engagiertem Handeln, das aus einer Identifikation mit dem Unternehmen und seinen Zielen herrührt. Wenn der Misstrauende das beobachtet, erfüllen sich seine „unguten“ Erwartungen und er sieht seine negativen Grundannahmen bestätigt. Dadurch fühlt er sich in seinen Vorstellungen noch sicherer, handelt dementsprechend, und das wiederum scheint dem anderen recht zu geben, dass der Misstrauende grundsätzlich voreingenommen und ungerecht ist. Auch er verhält sich dann dementsprechend, was die nächsten Folgewirkungen auslöst … So hat das wechselseitige Misstrauen die Tendenz, sich zu vertiefen und auszubreiten. Mit der Zeit können Worte auf die Goldwaage gelegt werden, weil man den Aussagen der jeweils anderen nicht mehr glaubt. Stattdessen wird mit allerhand Aufwand das vermeintlich „Eigentliche“ hinter den Worten gesucht. Daraus kann am Ende ein lustvoll geteilter Volkssport werden. Wenn solche Zirkel einmal ins Laufen geraten sind, steht es schlecht um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Anders ausgedrückt: Praktiziertes Misstrauen kann zu großen Schäden führen, unter Umständen sind sie sogar noch größer als diejenigen, die bei einem möglichen Vertrauensbruch drohen.

Vertrauen zu empfangen ehrt und tut dem Ego gut. Gleichzeitig baut sich eine Art Schuldverhältnis auf, das darauf drängt, durch erwiesene Vertrauenswürdigkeit wieder ausgeglichen zu werden. Gegebenes Vertrauen hat eine gute Chance, vom anderen bestätigt und in der Folge auch erwidert zu werden. Vertrauen ist genau wie Misstrauen ansteckend und besitzt das Potenzial, einen (in diesem Fall positiven) Zirkel ins Laufen zu bringen. Allerdings zeigen viele Erfahrungen, dass dies nicht selbstverständlich geschieht. Es lässt sich hier nur allgemein über Tendenzen und Wahrscheinlichkeiten sprechen.

Die Praxis zeigt, dass es klug ist, Vertrauen zu geben, aber stufenweise, immer abhängig vom Gegenstand des Vertrauens und vom Wissen über den anderen. Geht es um Wichtiges und kenne ich die Vertrauenswürdigkeit des anderen noch sehr wenig, empfiehlt sich ein nur begrenzter Vertrauensvorschuss. Der zu erwartende Nutzen sollte in einem guten Verhältnis zum möglichen Risiko stehen. Das gewährte Vertrauensmaß folgt zu Beginn der Beziehung einem nüchternen Kalkül. Mit größerem Wissen über den anderen können dann größere Vertrauenssprünge gewagt, also eine größere Abhängigkeit zugelassen werden. Vertrauen gründet immer auf einer Mischung aus Wissen und Nichtwissen. Wenn sich das Verhältnis zu Gunsten des Wissens verändert, kann das Ausmaß des Vertrauens zunehmen. Ab einem gewissen Punkt muss jedoch in jedem Fall ein Sprung erfolgen, ein Vertrauenssprung, dem keine penible Risikoanalyse mehr zugrunde liegt. Vertrauen, das streng einem rationalen Kalkül folgt und nicht bereit ist, darüber hinaus zu gehen, ist genau genommen gar kein Vertrauen. Es fehlt der Beziehungsaspekt, das Eingehen einer (begrenzten) Abhängigkeit, auf der Grundlage einer positiven Erwartungshaltung. Kommt der Vertrauenssprung nicht oder zu spät, kann die Beziehung Schaden nehmen.

Einer gestuften Vertrauensgewährung entspricht ein stufenweise sich verändern-des Kontrollverhalten. Am Anfang spricht vieles für eine engmaschigere und vollständigere Durchführungskontrolle. Dazu passen Feedback-Schleifen, also die rückwärtsgewandte Frage, ob sich die Dinge wie erwartet entwickelt haben. Mit zunehmendem Wissen über die positive Vertrauenswürdigkeit des anderen könnte der Übergang zu einer stärkeren Ergebniskontrolle erfolgen - zu Beginn eher gerichtet, also systematisch und fokussiert, später eher ungerichtet, beiläufig, aber ganzheitlich: Ergebnisse, Prozesse und Verhalten einschließend. Dazu passen Feedforward-Schleifen, also die nach vorne gerichtete Frage, ob das angestrebte Ergebnis auf dem eingeschlagenen Weg erreicht werden kann. Kontrollmaßnahmen müssen nicht kränken, wenn sie angemessen sind und die Beweggründe aufrichtig und plausibel kommuniziert werden. Richtiges Kontrollverhalten birgt sogar die Chance, die Beziehung zwischen den Beteiligten zu verbessern. Dies lässt sich auch in anderen Lebensbereichen erkennen:

Eltern vertrauen im Allgemeinen darauf, dass ihre Kinder laufen lernen, aber zu Beginn passen sie sehr auf und greifen unmittelbar ein, wenn das Kind zu stürzen droht. Ähnlich ist es, wenn ein Kind ein Musikinstrument erlernt. Auch in diesem Fall ist die Kontrolle am Anfang sehr viel dichter und intensiver als später, nachdem das Kind eine gewisse Fertigkeit erreicht hat. Vielleicht übt es dann überwiegend alleine und die Eltern hören beiläufig zu. Sie teilen ihrem Kind aber bei passender Gelegenheit anerkennend ihre Eindrücke und vielleicht auch die eine oder andere Empfehlung mit. Wiederum ähnlich handeln gute Mentoren in Unternehmen. Sie vertrauen auf das Können und das Wollen ihres Schützlings, halten aber nichtsdestotrotz ihre Augen und Ohren (beiläufig) offen, weil sie sich ehrlich für ihn und seinen Erfolg interessieren. In geeigneter Form geben sie Rückmeldung und sagen, was sie zu sagen haben. Dazu kann natürlich auch Kritisches gehören. Entscheidend ist immer die jeweils dahinter liegende Haltung. Ist sie von Misstrauen und von einer negativen Erfolgserwartung geprägt, geht es meistens darum, jemanden zu erwischen. In diesem Fall wird eine Gegnerschaft aufgebaut. Ist das Kontrollverhalten dagegen von Vertrauen geprägt, auf der Grundlage einer positiven Erfolgserwartung, verbunden mit grundsätzlichem Wohlwollen und Respekt, wird eine Partnerschaft aufgebaut. Diese lässt sich auch von unangenehmen Überraschungen nicht so leicht erschüttern. Bis zum Beweis des Gegenteils werden dann gute Absichten und Motive unterstellt. Das spürt oder erfährt der Vertrauensempfänger - mit positiven Folgen. Ein sich selbst verstärkender Vertrauenszirkel kann entstehen.