23. Mai 2017

Homosexualität im Job oder: brauchen queere Menschen einen queeren Coach?

Mitte der neunziger Jahre, als ich begann als Managementcoach und Trainer zu arbeiten, war Homosexualität ein Thema, über das in Unternehmen höchstens hinter vorgehaltener Hand getuschelt wurde. In all den Workshops und Seminaren, die ich damals in ganz unterschiedlichen Unternehmen durchführte, traf ich keinen, der offen zu erkennen gab, homosexuell zu sein. Selbst in Coachingsituationen mit einzelnen Klienten kam es nur höchst selten vor, dass jemand offenbarte, schwul oder lesbisch zu sein – und wenn, dann ging es faktisch immer um Ängste und Sorgen, was passieren könnte, wenn das berufliche Umfeld davon erführe.

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15. Oktober 2014

Führen von altersgemischten Teams

In absehbarer Zeit werden sich mehr und mehr Führungskräfte mit Mitarbeitern aus mindestens drei Generationen unterschiedlicher Lebenserfahrungen, Werte und (Arbeits)Einstellungen auseinandersetzen müssen. Lange ging man davon aus, dass altersähnliche Mitarbeiter leichter zusammenfinden und sich dadurch bald eine gute Teamatmosphäre und eine konstruktive Zusammenarbeit entwickelt.

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15. Juli 2011

Die Vielen in Uns Einem. Das Modell des inneren Teams als Mittel zur Selbstwahrnehmung und Steuerung.

Mit dem Wort „Team“ verbinden wir im Allgemeinen, dass es mehrere Teammitglieder gibt, deren Zusammenspiel dazu dienen soll, die gemeinsamen Ziele möglichst gut zu erreichen. Idealerweise werden sich die Teammitglieder dabei wechselseitig inspirieren, unterstützen, helfen und füreinander da sein. Im tatsächlich gelebten Leben sieht dies offenbar recht unterschiedlich aus. Teammitglieder können einander wunderbar ergänzen, sie können sich respektieren, wertschätzen und inniglich zugetan sein, sie können sich aber auch aneinander reiben, einander blockieren, sich im Weg stehen, sich gegenseitig lahmlegen oder sich wechselseitig das Leben zur Hölle machen.

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15. September 2010

Ältere Mitarbeiter – Ballast oder Ressource?

Unsere Gesellschaft wird in den nächsten Jahren im Durchschnitt älter werden, und die Belegschaften werden es auch. Das ist nichts Neues, aber es klingt beunruhigend. Über viele Jahre und Jahrzehnte hinweg war der Trend gewollt umgekehrt. Die meisten Organisationen waren bemüht, sich zu verjüngen. Ein früher Anlass war auch ein demographischer: In den späten 70er und den nachfolgenden 80er Jahren standen die geburtenstarken Jahrgänge vor den Eingangstüren der Unternehmen („Baby Boomer“) und suchten Einlass. Es schien nur fair, Jüngeren dadurch eine Chance zu geben, dass Ältere vorzeitig in den Ruhestand gingen. Die Sozialkassen waren noch sehr spendabel, und so kam es zu einem massenhaften Auszug von Mitarbeitern ab etwa Mitte Fünfzig. Der Austausch jung gegen alt schien auch sonst gut in die damalige und die sich anschließende Zeit zu passen.

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15. September 2010

Generationengerecht Führen

Welche Führungskraft hat sich noch nicht mit der Frage „Wie führe ich eigentlich richtig?“ beschäftigt. Als Antwort stößt man auf viele Modelle und Ansätze, in denen jedoch das Alter und die Generationenzugehörigkeit der Mitarbeiter keine oder nur eine indirekte Rolle spielen. Die Diversität der Generationen wird erst jetzt zum Thema, wo absehbar ist, dass künftig eine größere Altersvielfalt in den Unternehmen zu finden sein wird. Drei bis vier Generationen werden zusammenarbeiten - Menschen von 15 bis 65 - was die Frage aufwirft, wie die Führungskräfte mit dieser großen Spreizung umgehen werden.

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15. Juni 2003

Die Magie der Extreme oder von der unscheinbaren Kunst der Balance

Die Welt des Dramas ist voll davon: Auf maßlose Liebe folgt maßloser Hass, auf blinde Friedfertigkeit folgt blinde Destruktivität, grenzenloses Vertrauen kippt über in grenzenlosen Argwohn, der Terror der Ordnungslosigkeit wird abgelöst durch die Tyrannei des herrschenden Gesetzes ... Als Zuschauer lieben wir dies ungestüme und wilde Wechseln der Gegensätze mit all seinen Auf's und Ab's, seinen unentwirrbaren Verwicklungen, seinen echten und Beinahe-Crashs und den ebenso unermüdlichen wie zumeist sinnlosen Versuchen, die Dinge endlich zum Besseren zu bringen. Unsere Aufmerksamkeit ist gebannt und das Spiel bleibt für uns spannend, fast so spannend, wie die unglaublichste aller Geschichten, die ja bekanntlich nur das Leben selber schreiben kann. Als hätte ein unsichtbarer und im Vergleich zu jedem Dramendichter unendlich viel mächtigerer Dramaturg es eingerichtet: Auch in unserem eigenen ‚normalen' Leben müssen wir auf das unsere Aufmerksamkeit so kitzelnde Kippen der Gegensätze nicht ernsthaft verzichten. Wir haben auch hier das ganze Arsenal der dramatischen Extreme life – nur mit dem Unterschied, dass wir hier zugleich mitspielen und die Folgen selbst erleben dürfen. Und das gilt insbesondere auch für alle Bereiche unseres wirtschaftlichen und organisationalen Lebens.

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Individuelle Beratung unter +49 69 9399677-0 oder info@metrionconsulting.de

Das sicherste Zeichen für ein eklatantes Missverständnis bleibt immer die Gewissheit: „Klar verstehe ich.“

Dr. Stefan Hölscher - Partner, Metrion Management Consulting