21. Juni 2023

Führen in schwierigen Situationen

Auch mit viel Wissen, Kompetenz und Erfahrung sind wir vor banalen Führungsfehlern die zu einem tragischen Ende führen können, nicht gefeit, da uns das Unbewusste oft stärker führt als wir denken. Für erfolgreiche Führung und Zusammenarbeit ist es daher entscheidend, andere nicht wegen ihrer Fehler anzuklagen, sondern gemeinsam daraus zu lernen.

Weiterlesen PDF herunterladen
21. Juni 2023

Von der Kunst der Rückmeldung -Teil 1: Beurteilendes Feedback

Abhängig vom Thema und von der Zielsetzung, kann Feedback sehr unterschiedliche Formen annehmen. In diesem Beitrag geht es um beurteilendes Feedback zur Stärkung oder Veränderung von Verhalten.

Weiterlesen PDF herunterladen
14. Dezember 2020

Feedback – tut das weh?

Wenn man einem Mitarbeiter oder einem Kollegen ein kritisches Feedback gibt, besteht immer die Möglichkeit, dass - egal wie man es angeht – der Feedbackempfänger verletzt, gekränkt, eingeschnappt oder deprimiert reagiert. Sollte man es trotzdem tun?

Weiterlesen PDF herunterladen
07. September 2020

Clear the air! Die Angst vor Konflikten durch Mut ersetzen

Es lohnt sich Konflikte im Unternehmen anzusprechen und zu bearbeiten. „Clear the air“-Meetings sind dafür ein hilfreiches Format.

Weiterlesen PDF herunterladen
07. September 2020

Meinungsinseln, Verschwörungstheorien und die Mühe, miteinander ins Gespräch zu kommen

Verschwörungstheorien haben weltweit Konjunktur. Sie besitzen zumeist ein großes destruktives Potenzial. Der Versuch, mit ihnen ins Gespräch zu kommen, ist schwierig, aber lohnend, denn ein Zuwachs an Vernunft ist für jede Gemeinschaft ein Gewinn.

Weiterlesen PDF herunterladen
17. Februar 2020

Feedbackkultur im Sozial- und Kulturbereich: Phänomene, Probleme, Entwicklungsmöglichkeiten

Die Feedbackkultur in sozialen Organisationen und im Kulturbereich ist nicht selten wenig konstruktiv: Feedback wird vermieden, übertrieben positiv oder pauschal negativ abwertend gegeben. Ursachen dieser Phänomene und Möglichkeiten, den Umgang mit Feedback zu verbessern.

Weiterlesen PDF herunterladen
11. Dezember 2019

Vorsicht Falle: Vom Bauchgefühl bei der Personalauswahl

Was gilt es für gute Personalauswahl, wenn man Stellen intern oder extern besetzt, zu beachten und wie lernen Organisationen das zu tun?

Weiterlesen PDF herunterladen
29. Mai 2019

Purpose Mania: Sinn finden bis zum Abwinken

Unternehmen suchen heutzutage oft nach ihrem „purpose“, dem höheren Sinn, der als der eigentliche Zweck des Unternehmens verstanden wird. Sie suchen darin den ultimativen Schlüssel zum Erfolg. Dieser Ansatz greift zu kurz.

Weiterlesen PDF herunterladen
19. Februar 2019

Weg von den Kennzahlen, hin zum Menschen. Die Senkung der Krankheitsrate als willkommenen Nebeneffekt erreichen

Die Senkung der Krankheitsrate ist das, was Unternehmen häufig in den Fokus nehmen. Für nachhaltigen und gesunden Erfolg ist es jedoch wichtig, den Menschen in den Fokus zu nehmen und bei klarem Bewusstsein, dass Wirtschaftlichkeit die Basis unserer Existenz ist, die Senkung der Krankheitsrate als willkommenen Nebeneffekt zu begrüßen.

Weiterlesen PDF herunterladen
01. Oktober 2018

Mehr Power und Klarheit durch Resilienz

Resiliente Menschen mit einem starken Immunsystem der Seele können besser mit schwierigen, anspruchsvollen Situationen umgehen und laufen bereits in kurzer Zeit wieder zur Hochform auf. Wer resilienter werden möchte, sollte die eigenen Ansprüche und Überzeugungen kritisch in den Blick nehmen und gezielt die Haltungen stärken, die mehr Lebendigkeit und Kraft geben.   

Weiterlesen PDF herunterladen
01. Oktober 2018

Führungsaufgabe Selbstorganisation

Fünf Handlungsempfehlungen, um Selbstverantwortung und Selbstorganisation in Teams zu stärken

Mit steigender Komplexität wird Unternehmen heute ein Höchstmaß an Agilität, Flexibilität und Kreativität abverlangt. Um diesen Herausforderungen standhalten zu können, braucht es flexible und exzellent kooperierende selbstverantwortliche Teams. Fünf zentrale Handlungsempfehlungen machen deutlich, worauf Führung dabei achten muss.

Weiterlesen PDF herunterladen
20. Juni 2018

Starke Kommunikation braucht mehr als starke Kommunikation. Das Triple P-Modell kommunikativer Gestaltungskraft

Starke Kommunikation und Überzeugungskraft erfordert Persönlichkeit, Präsenz und Prägnanz. Es braucht das Zusammenspiel aus kraftvoller persönlicher Energie, zielorientierter Empfänger- und Interaktionsfokussierung sowie inhaltlicher Substanz, Prägnanz und Varianz. Dies ist das Triple P-Modell der Kommunikativen Gestaltungskraft.

Weiterlesen PDF herunterladen
20. Juni 2018

Das erste Mal ‚Boss‘. Vier Empfehlungen für junge Führungskräfte

Egal ob in kleinen Start-ups oder in großen Konzernen, die erste Führungsrolle ist immer eine Herausforderung. Wie verhalte ich mich richtig als Chef*in? Was erwartet mein Team eigentlich von mir? Wie schaffe ich es, dass meine Mitarbeiter*innen vor mir Respekt haben? Nicht jeder ist als Super-Führungstalent geboren. Wir zeigen Ihnen vier Fallen, die Sie als neue Führungskraft vermeiden können.

Weiterlesen PDF herunterladen
18. April 2018

Die Kunst der Selbstführung - Was macht sie gerade heute so anspruchsvoll?

Was ist Selbstführung und warum ist sie heutzutage besonders wichtig? - Selbstführung ist eine Schlüsselkompetenz, um den steigenden  Herausforderungen angesichts von Digitalisierung, virtueller Echtzeit-Kommunikation, agilen neuen Arbeitsformen und gewachsenen beruflichen und persönlichen Anforderungen mit möglichst hoher Klarheit im Denken, Wollen und Tun begegnen zu können.

Weiterlesen PDF herunterladen
18. April 2018

Ein Meeting mit einem Moment der Stille beginnen?

Gemeinsam innehalten und still sein trägt die Chance in sich, sich auf das Wesentliche zu fokussieren und Meetings in einen Ort zu verwandeln, in dem man sich inspiriert, in dem gegenseitige Wertschätzung das Selbstvertrauen und die Stimmung hebt und in dem gemeinsam Neues gewagt und getragen wird.

Weiterlesen PDF herunterladen
12. Oktober 2017

Die neue Führungsrolle

Im Zuge der Modernisierung von Organisationen besitzen heute agile Ansätze eine ganz besondere Prominenz. Um eine größere Kundennähe zu erreichen und damit mehr Flexibilität, Tempo und Innovation, ändern sich Strukturen, Prozesse und Methoden und notwendigerweise auch die Verhaltenssets oder Rollen der meisten Beteiligten.

Weiterlesen PDF herunterladen
26. Juni 2017

Leitlinien für das Führen von Führungskräften

Für das erfolgreiche Führen von Führungskräften sollte man bestimmten Leitlinien folgen, die sich auf die direkten Mitarbeiter, die indirekten Mitarbeiter und das relevante Umfeld beziehen.

Weiterlesen PDF herunterladen
23. Mai 2017

Hart oder weich? Klar! Nachhaltige Wirkung erzielen in schwierigen Gesprächen mit Mitarbeiter*innen

Autoritärer Führungsstil? Geht gar nicht in der heutigen Zeit, in der Themen wie Agilität, Selbstorganisation und Führen auf Augenhöhe die Medien beherrschen. Dieses (scheinbar) klare Bild führt leider all zu oft auf der anderen Seite dazu, dass Führungskräfte, die in einem klassisch geführten Unternehmen arbeiten, aus Angst davor, zu hart (= zu autoritär) aufzutreten, sich im Gespräch mit Mitarbeiter*innen winden und drehen, wenn sie kritische Themen oder ein Fehlverhalten des Mitarbeitenden ansprechen wollen und damit zu „weich“ auftreten, was wiederum dazu führt, dass die Mitarbeiter*innen keinen Anlass sehen, ihr Verhalten zu ändern.

Weiterlesen PDF herunterladen
15. November 2016

Wenn alles bunter, schneller und komplexer wir, wie gehen dann Führung und Zusammenarbeit?

Technologien, Gesellschaften und Märkte verändern sich rasant. Die Unternehmen passen sich an und treiben damit gleichzeitig die Veränderungen im Umfeld mit an. Strategien, Strukturen, Prozesse, die alltäglichen Praktiken – alles kommt auf den Prüfstand. Damit ändern sich auch die Führungskultur und die Art und Weise der Zusammenarbeit im Unternehmen.

Weiterlesen PDF herunterladen
15. September 2015

Sollen Manager Experten sein und Experten Manager?

Diese Frage wäre noch vor wenigen Jahrzehnten als absurd abgetan worden.  Fachliches, also Expertentum stand in den Organisationen weit im Vordergrund. Von Vorgesetzten wurde erwartet, dass sie fachlich sehr auf der Höhe, in ihrem Zuständigkeitsbereich am besten auch fachlich die Nummer 1 sind. Ging der Chef in den Ruhestand und wurde er gefragt, wer denn „sein bester Mann“ sei, der ihm seiner Meinung nach nachfolgen solle, war in der Regel „der beste Fachmann“ gemeint.

Weiterlesen PDF herunterladen
15. Oktober 2014

Führen von altersgemischten Teams

In absehbarer Zeit werden sich mehr und mehr Führungskräfte mit Mitarbeitern aus mindestens drei Generationen unterschiedlicher Lebenserfahrungen, Werte und (Arbeits)Einstellungen auseinandersetzen müssen. Lange ging man davon aus, dass altersähnliche Mitarbeiter leichter zusammenfinden und sich dadurch bald eine gute Teamatmosphäre und eine konstruktive Zusammenarbeit entwickelt.

Weiterlesen PDF herunterladen
15. Juni 2014

Die Führungskraft als Coach - eine Illusion?

Heute wird häufig von Führungskräften verlangt, dass sie ihre Mitarbeiter durch Coaching führen sollen. Oder sie selbst haben diesen Anspruch, da sie meinen, dass Coaching ein Weg sei, ihre Mitarbeiter besser zu motivieren und zu fördern. Was steckt hinter dieser Idee? Ist es nur ein Modebegriff, der aufgegriffen wird, damit man auch ‚dabei ist’?

Zunächst lohnt es sich, näher anzuschauen, was Coaching eigentlich bedeutet. Der Begriff wurde für das Management aus dem Sport übernommen, wo Coaching meist synonym mit 'Trainieren' verwendet wird. In das Wirtschaftsleben hielt das Wort zuerst Einzug über den persönlichen Coach, den sich meist höherrangige Führungskräfte leisteten, um sich ganz individuell in allen möglichen beruflichen Aspekten und Fragen beraten zu lassen. Der Coach kommt im Unterschied zu anderen (Unternehmens)-Beratern nicht mit einem fertigen Konzept und einer wohlüberlegten Lösung zum Kunden, sondern hilft ihm, in Coachinggesprächen auf der Grundlage seiner eigenen Einschätzung, seiner Ressourcen und Möglichkeiten, einen zu ihm passenden Weg zu finden. Ein Coach ist damit ein externer Berater, der aus angemessener Distanz mit seinem Kunden (Coachee) auf eine Situation schaut, um ihn durch geschicktes Fragen, Konfrontieren und Rückmelden in der Suche nach einer Problemlösung zu unterstützen. Dieses Beratungskonzept ist beeinflusst von therapeutischen Konzepten wie z.B. der Gesprächstherapie oder der systemischen Familientherapie, was dem Coaching in der Wirtschaft lange ein negatives Image gab.

Weiterlesen PDF herunterladen
15. September 2013

Vertrauen schaffen

In einer Welt, die stark zusammen gewachsen und sehr komplex geworden ist, und die infolge dessen immer wieder neue Überraschungen und Verände-rungsschübe hervorbringt, ist Vertrauen zur vielleicht wichtigsten Unter-nehmensressource geworden. Vertrauen in die Mitarbeiter ist notwendig, damit diese auch durch eigene Initiative und ohne prüfenden Blick auf ihr Arbeitszeitkonto originelle Lösungen für unerwartet auftauchende Probleme entwickeln.

Weiterlesen PDF herunterladen
15. Mai 2013

Chef - Mitarbeiter Coaching. Herausforderungen partnerschaftlich meistern

Für Führungskräfte ist es heute mehr denn je zur Aufgabe geworden, ihren Mitarbeitern als Coach zu begegnen. Und dies nicht, weil Coaching gerade die aktuelle und bald wieder durch irgendetwas anderes abgelöste Managementmode ist, sondern aus guten Gründen. Durch effektives Chef – Mitarbeiter Coaching ist es möglich, Mitarbeiter intensiv zu beteiligen und mit ihrem Wissen, ihrer Kreativität und ihrem Engagement stark zu aktivieren.

Weiterlesen PDF herunterladen
15. April 2013

Führen ohne Anweisungsbefugnisse – Laterale Führung

Führen bedeutet im Kern dafür zu sorgen, dass gewünschte Ergebnisse miteinander erreicht werden. Gewöhnlich verbindet man damit hierarchische Führung in der Linie. Diese hat jedoch in den letzten Jahren und Jahrzehnten Konkurrenz bekommen und ihren „Alleinvertretungsanspruch“ verloren. Die meisten Organisationen sind flacher, netzwerkartiger und damit komplexer geworden. Spiegelbildlich dazu wurde und wird eine andere Form des Führens bedeutsam, die sogenannte „Laterale Führung“. Sie bedeutet „seitliches“ Führen, gelegentlich wird es auch als „Führen ohne zu führen“ bezeichnet. Auch laterale Führung will Menschen in eine gewünschte Richtung bewegen. Sie unterscheidet sich von hierarchischer Führung vor allem dadurch, dass sie nicht wie diese auf Anweisungsbefugnisse zurückgreifen kann.

Weiterlesen PDF herunterladen
15. März 2012

Grundfaktoren für gesunden Erfolg

Der Begriff „Gesunder Erfolg“ meint, dass Gesundheit, Wohlbefinden und nachhaltiger Erfolg einander brauchen und begünstigen - auf der Ebene der Person ebenso wie auf der Ebene der Organisation. Damit eine Organisation auch unter harten Wettbewerbsbedingungen, ständiger Veränderung, unterschiedlichsten Anforderungen und demographischen Herausforderungen nachhaltig erfolgreich bleiben kann, braucht sie gesunde Mitarbeiter, die immer wieder gute Balancen zwischen Belastung und Entlastung für sich finden.

Weiterlesen PDF herunterladen
15. September 2010

Generationengerecht Führen

Welche Führungskraft hat sich noch nicht mit der Frage „Wie führe ich eigentlich richtig?“ beschäftigt. Als Antwort stößt man auf viele Modelle und Ansätze, in denen jedoch das Alter und die Generationenzugehörigkeit der Mitarbeiter keine oder nur eine indirekte Rolle spielen. Die Diversität der Generationen wird erst jetzt zum Thema, wo absehbar ist, dass künftig eine größere Altersvielfalt in den Unternehmen zu finden sein wird. Drei bis vier Generationen werden zusammenarbeiten - Menschen von 15 bis 65 - was die Frage aufwirft, wie die Führungskräfte mit dieser großen Spreizung umgehen werden.

Weiterlesen PDF herunterladen
15. September 2010

Ältere Mitarbeiter – Ballast oder Ressource?

Unsere Gesellschaft wird in den nächsten Jahren im Durchschnitt älter werden, und die Belegschaften werden es auch. Das ist nichts Neues, aber es klingt beunruhigend. Über viele Jahre und Jahrzehnte hinweg war der Trend gewollt umgekehrt. Die meisten Organisationen waren bemüht, sich zu verjüngen. Ein früher Anlass war auch ein demographischer: In den späten 70er und den nachfolgenden 80er Jahren standen die geburtenstarken Jahrgänge vor den Eingangstüren der Unternehmen („Baby Boomer“) und suchten Einlass. Es schien nur fair, Jüngeren dadurch eine Chance zu geben, dass Ältere vorzeitig in den Ruhestand gingen. Die Sozialkassen waren noch sehr spendabel, und so kam es zu einem massenhaften Auszug von Mitarbeitern ab etwa Mitte Fünfzig. Der Austausch jung gegen alt schien auch sonst gut in die damalige und die sich anschließende Zeit zu passen.

Weiterlesen PDF herunterladen
15. Februar 2009

Decisions in organizations

Dieser Artikel ist nur in englischer Sprache verfügbar.

Organisations stake their claim to existence by settling corporative and private issues and by solving problems. Since, objectively, there is a surplus of work and problems in comparison to the ways and means of coping with them, the demand is made for work to be done as effectively and efficiently as possible. One of the requirements for this is the quality of decisions and their being enforced through targeted, ‘firm’ action.

Basically, hierarchies are there to make sure decisions are made in a confusing field of possibilities, so that the flow of lines of action, that have been attuned to each other, is not interrupted and takes on form as well as direction. In so doing, decisions should be as objective as possible, consistent in themselves, targeted, related to other decisions, without contradiction and irrefutable, in short: rational.

Weiterlesen PDF herunterladen
15. November 2008

Vertrauen und Kontrolle

Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser!?

Dieser Satz stammt bekanntlich von Lenin. Er sprach ihn aus in einer Zeit der Kommandowirtschaft. Würden heutige Führungskräfte diese Maxime uneingeschränkt übernehmen, müssten sie über kurz oder lang scheitern. In unserer Zeit gilt es, eine weitaus komplexer gewordene Welt zu managen, und das geht nur über ein hohes Maß an Delegation und Selbstorganisation. Mitarbeiter und Führungskräfte auf allen Ebenen brauchen Freiräume, um situativ auf immer wieder neu auftauchende Überraschungen reagieren zu können. Eigeninitiative, Eigenverantwortung, Kreativität, Wissensgenerierung und Wissensaustausch sind erfolgsnotwendig, und dies alles lässt sich weder anordnen noch kontrollieren. Notwendig ist stattdessen Vertrauen. Es muss Lücken füllen, die dadurch entstehen, dass immer mehr Entwicklungen, Abläufe und Interaktionen unplanbar und unkontrollierbar geworden sind. Vertrauen ist zu einem unverzichtbaren Schmiermittel in unseren Organisationen geworden und damit auch zu einem der bedeutendsten Wettbewerbsfaktoren.

 

Weiterlesen PDF herunterladen
15. Juni 2004

Führen in der Krise

Die Krise ist ein Härtetest für die Qualität von Führung. Wie angenehm ist es, in Zeiten der Expansion Erfolge zu feiern, Prämien auszuschütten, Beförderungen auszusprechen oder zusätzliches Personal einzustellen. Ganz anders geht es in Zeiten der Kontraktion zu: Personal muss abgebaut werden, anstatt Prämien gilt es, Zumutungen zu verteilen, und die Abkehr von ehemals erfolgreichen, sicherheitsspendenden und lieb gewonnenen Gewohnheiten steht auf der Tagesordnung.

Weiterlesen PDF herunterladen
15. März 2004

Vertrauen

Vertrauen

Was es fragwürdig macht

Auffällig oft taucht das Thema Vertrauen seit einiger Zeit in unterschiedlichsten Diskussionen, Artikeln, Zeitungs- und Fernsehbeiträgen, ja ganzen Büchern auf. Was macht das Thema so virulent? Klar ist: Vertrauen ist absolut grundlegend für Kooperation, Beziehungsqualität und Zusammenleben überhaupt. Aber damit gehört es zu den ‚ewigen’ Themen: Solange es Menschen gibt, wird Vertrauen ein zentrales Thema bleiben. Was aber macht die Frage nach dem Vertrauen gerade jetzt und insbesondere auch als Thema für Führung und Management so relevant und aktuell? Dazu einige Thesen ohne jeden Anspruch auf Vollständigkeit:

Weiterlesen PDF herunterladen
15. Dezember 2001

Teams und Teamführung in modernen Unternehmensstrukturen

Team- oder Gruppenarbeit als eine Form menschlicher Zusammenarbeit gibt es wahrscheinlich schon immer. Aber als ausdrückliches und anerkannt wichtiges Element moderner Arbeitsorganisation wird sie erst seit einigen Jahren empfohlen. Heute gibt es Projektteams, Task Forces, Arbeits-, Produktions- oder Prozessteams nahezu in allen Unternehmen, gleichgültig, ob es sich um einen Weltkonzern oder um einen kleineren Mittelständler handelt.

Ursache für den Siegeszug des Teamgedankens sind veränderte Umfeldbedingungen von Unternehmen und anderen Organisationen. Altbewährte Organisationsstrukturen geraten infolge notwendiger Anpassungsmaßnahmen in Bewegung. Scheinbare Gewissheiten werden dadurch fraglich, einstmals nicht hinterfragbare Ordnungen lösen sich teilweise auf. Teamarbeit ist ein Element der „neuen Ordnung“. Für die beteiligten Menschen wie für die Unternehmen bringen solche Veränderungen die Notwendigkeit mit sich, teilweise radikal umzudenken und umzulernen.

Weiterlesen PDF herunterladen

Individuelle Beratung unter +49 69 9399677-0 oder info@metrionconsulting.de

Das sicherste Zeichen für ein eklatantes Missverständnis bleibt immer die Gewissheit: „Klar verstehe ich.“

Dr. Stefan Hölscher - Partner, Metrion Management Consulting